标准产出

标准产出是唐虞阁数字化评价体系中最重要的一员，可以说，一个企业如果实现了标准产出的数字化，那这个企业就实现了50%的数字化评价体系。

标准产出的定义：一个行业中等偏上水平的员工完成一个任务所需要花费的时间。

所以，标准产出都是以时间为单位，唐虞阁项目管理系统中的标准产出都建议采用小时为单位。

标准产出所带来的管理体验是颠覆性的。

1、没有标准产出的时候

以前，我们用任务管理系统的时候，也会对每一个任务预估一个完成所需时间。但这个时间不是标准的，是根据指派者的能力水平去预估的该指派者完成这个任务所需要的时间。于是，同样一个任务，如果指派者高等级的员工，预估时间就少；如果指派给一个新手，预估时间就多。

这就会带来一系列问题。比如：一周下来，所有人的投入时间都一样，完全看不出来哪些人工作量大，哪些人工作量小。能力强的人多完成一个任务又不会被领导知道，那为什么要多做一个任务呢？能力差的人则专门挑简单的任务做，复杂的任务都交给别人。

2、引入标准产出后

一旦企业管理引入标准产出，那就完全是另一番局面了。

我们建议，每个任务在指派具体员工之前，就对这个任务进行评估：如果一个行业中等偏上水平的人来做这个任务，大概要花多少时间。然后将这个时间记录到这个任务的标准产出字段里。

然后，不管将这个任务指派给新手还是经验丰富的人，其标准产出值都不会改变。

那么一周下来，新手和经验丰富的员工所完成的标准产出就肯定不会一样了。

这会带来什么效果呢？能力强的员工，能多做一个任务就会多做一个任务；有些能力稍差的员工，为了匹配自己工资等级（或同等级同事）的产出值，就会加倍努力偷偷加班；有些拿着高工资却产出很少的员工，或者混日子的老员工，就会与这个管理体系显得格格不入（直至离开加入其他同行）。

接着，企业将标准产出与工资、职级、奖金、福利等挂钩，那标准产出又会长效的发挥更大的威力了。

比如，员工都会积极朝着企业期望的职业方向努力学习，希望能更快升级；

比如，同事之间的职场竞争会更多的放在标准产出的竞争上，而不是同事关系的经营，更简单的同事关系就可以避免大量的管理问题，让整个企业组织的效率大大提高；

还有很多很多直接或间接的效果，此处不再展开叙述了。

总之，引入标准产出的概念，可以让企业在短期内迅速感受到数字化评价体系的神奇效果。

3、标准产出是如何诞生的？

那还是2011年的时候，当时笔者在一家软件外包公司工作，第一次带个小团队做项目。

我们公司会将项目合同金额的6%拿出来作为项目奖金，而我作为项目经理就要负责这个奖金的分配。

我带的这个团队非常不稳定，人少的时候2个人，人多的时候四五个人，其他项目组有人空闲可能就会加进来做几天，完了又退出。团队里还有一两个实习生，虽然平时帮不了多大忙，但一个月下来还是能做点事。

公司还有其他项目组，情况也差不多。第一次带团队，我就会本能的参考其他项目经理是如何分配项目奖金的。我发现，大多数项目组对于临时帮忙的同事以及能力较差的实习生都直接忽略不计了，剩下的项目经理凭感觉协商分配。虽然临时工和实习生贡献不多，但人家没有拿到一分钱奖金心里也会有点不爽的。

于是我就自己开发了一个小系统，把项目组所有人的工作都给他们记录下来，不管项目奖金何时下来，都可以按照系统记录的标准产出按比例分配所有奖金。

当时为什么要设计标准产出这个概念呢？因为我总不能按照投入时间来分配奖金吧。

实习生每个月的投入时间跟高级工程师的投入时间一样的，但是对项目的贡献却是天壤之别。

实习生虽然一周只能做一两个简单任务，但一个月下来还是能积累十来个小时的标准产出的，能够分到几十块的奖金对他们来讲也是鼓励啊。这几十块钱对于高职级的同事来讲可能不算什么，但对于实习生来讲是很有意义的。

其他项目组凭感觉分配的，通常高职级的同事会在多个项目中重复分得大比例奖金。这是因为高职级同事一般会加入两三个项目，而每个项目都会被当做全职参与，再加上高职级同事身份地位高，其他人一般也不会去说什么，奖金就这么心安理得的收下了。但是，这种不合理的事情就一定会带来负面的情绪，尤其是这种没有说出来的不满，这对于团队氛围、士气就是长期的损害。