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用数字准确评价每一个员工

阁主发布于 2022/03/15,430 阅读

我们总是本能的以为,一个人这么复杂,如果要用一系列数字去准确评价一个员工,那这个工程得多大啊。

是的,任何一个人类个体,如果要100%准确的评价一个人,那确实是几乎无法实现的。

不过,我们完全没有必要去100%准确的评价一个人。如果我们能用少量的几个数字,就能达到90%甚至95%以上的准确率呢?那这件事就非常值得干!

唐虞阁所建立的员工数字化评价体系,就是将这个看似庞大的工程,用很少的几个数字,就可以实现对一个员工在企业管理过程中的准确评价,这个准确度已经完全足够帮助一个企业建立一套政治清明、自动进化的管理体系了。

唐虞阁所建立的员工数字化评价体系,已经完全颠覆了传统的管理体验。并且,这不仅仅是停留在理论层的讨论,而是我们已经在多个团队中取得巨大成功。

本文目录:

  1. 标准产出;
  2. 难度值;
  3. 扣分;
  4. 投入;
  5. 贡献值;
  6. 每周表现分(上对下评分);
  7. 每周下级评分(下对上评分);
  8. 总结。

数字1:标准产出

标准产出是唐虞阁数字化评价体系中最重要的一员,可以说,一个企业如果实现了标准产出的数字化,那这个企业就实现了50%的数字化评价体系。

标准产出的定义:一个行业中等偏上水平的员工完成一个任务所需要花费的时间。

所以,标准产出都是以时间为单位,唐虞阁项目管理系统中的标准产出都建议采用小时为单位。

标准产出所带来的管理体验是颠覆性的。

1、没有标准产出的时候

以前,我们用任务管理系统的时候,也会对每一个任务预估一个完成所需时间。但这个时间不是标准的,是根据指派者的能力水平去预估的该指派者完成这个任务所需要的时间。于是,同样一个任务,如果指派者高等级的员工,预估时间就少;如果指派给一个新手,预估时间就多。

这就会带来一系列问题。比如:一周下来,所有人的投入时间都一样,完全看不出来哪些人工作量大,哪些人工作量小。能力强的人多完成一个任务又不会被领导知道,那为什么要多做一个任务呢?能力差的人则专门挑简单的任务做,复杂的任务都交给别人。

2、引入标准产出后

一旦企业管理引入标准产出,那就完全是另一番局面了。

我们建议,每个任务在指派具体员工之前,就对这个任务进行评估:如果一个行业中等偏上水平的人来做这个任务,大概要花多少时间。然后将这个时间记录到这个任务的标准产出字段里。

然后,不管将这个任务指派给新手还是经验丰富的人,其标准产出值都不会改变。

那么一周下来,新手和经验丰富的员工所完成的标准产出就肯定不会一样了。

这会带来什么效果呢?能力强的员工,能多做一个任务就会多做一个任务;有些能力稍差的员工,为了匹配自己工资等级(或同等级同事)的产出值,就会加倍努力偷偷加班;有些拿着高工资却产出很少的员工,或者混日子的老员工,就会与这个管理体系显得格格不入(直至离开加入其他同行)。

接着,企业将标准产出与工资、职级、奖金、福利等挂钩,那标准产出又会长效的发挥更大的威力了。

比如,员工都会积极朝着企业期望的职业方向努力学习,希望能更快升级;

比如,同事之间的职场竞争会更多的放在标准产出的竞争上,而不是同事关系的经营,更简单的同事关系就可以避免大量的管理问题,让整个企业组织的效率大大提高;

还有很多很多直接或间接的效果,此处不再展开叙述了。

总之,引入标准产出的概念,可以让企业在短期内迅速感受到数字化评价体系的神奇效果。

3、标准产出是如何诞生的?

那还是2011年的时候,当时笔者在一家软件外包公司工作,第一次带个小团队做项目。

我们公司会将项目合同金额的6%拿出来作为项目奖金,而我作为项目经理就要负责这个奖金的分配。

我带的这个团队非常不稳定,人少的时候2个人,人多的时候四五个人,其他项目组有人空闲可能就会加进来做几天,完了又退出。团队里还有一两个实习生,虽然平时帮不了多大忙,但一个月下来还是能做点事。

公司还有其他项目组,情况也差不多。第一次带团队,我就会本能的参考其他项目经理是如何分配项目奖金的。我发现,大多数项目组对于临时帮忙的同事以及能力较差的实习生都直接忽略不计了,剩下的项目经理凭感觉协商分配。虽然临时工和实习生贡献不多,但人家没有拿到一分钱奖金心里也会有点不爽的。

于是我就自己开发了一个小系统,把项目组所有人的工作都给他们记录下来,不管项目奖金何时下来,都可以按照系统记录的标准产出按比例分配所有奖金。

当时为什么要设计标准产出这个概念呢?因为我总不能按照投入时间来分配奖金吧。

实习生每个月的投入时间跟高级工程师的投入时间一样的,但是对项目的贡献却是天壤之别。

实习生虽然一周只能做一两个简单任务,但一个月下来还是能积累十来个小时的标准产出的,能够分到几十块的奖金对他们来讲也是鼓励啊。这几十块钱对于高职级的同事来讲可能不算什么,但对于实习生来讲是很有意义的。

其他项目组凭感觉分配的,通常高职级的同事会在多个项目中重复分得大比例奖金。这是因为高职级同事一般会加入两三个项目,而每个项目都会被当做全职参与,再加上高职级同事身份地位高,其他人一般也不会去说什么,奖金就这么心安理得的收下了。但是,这种不合理的事情就一定会带来负面的情绪,尤其是这种没有说出来的不满,这对于团队氛围、士气就是长期的损害。

 

数字2:难度

当我们应用一段时间的标准产出之后,难度值就应运而生了。

这是因为团队中有些高职级的员工,标准产出实际上跟中级员工差不多。比如,一个系统架构师开发一个框架可能需要15小时,一个中级程序员开发一个订单管理模块也是15个小时,这15个小时都属于标准产出。如果单看标准产出,那架构师工资比中级程序员高那么多,就会显得很不合理。

那么,我们就需要引入难度值才能区分不同职级的员工的工作表现。

我们发现,引入难度值之后,会产生意想不到的效果。

效果1:可以看出管理者的工作安排是否合理。比如一个技术经理下面带了3个人,其中一个高级工程师,如果一个月下来这个高级工程师的平均工作难度还不如其他中低级的难度,那就说明技术经理任务安排的不合理,应该把有难度的任务安排给高级的人才。

效果2:可以清晰看出公司花高薪聘请的人才是否名副其实。比如,公司花2万月薪请了一个架构师,但是一个月下来,这个架构师完成的任务达不到企业其他架构师的难度,那就可能是这个架构师吹牛了。

效果3:让员工晋升更有理有据。能够长期持续完成更难的任务,说明这个员工的职业技能得到了提升。职业技能的提升,就应该是晋升的重要依据。这样,企业就可以降低“论资排辈”的依赖性,更放心大胆的去改革晋升机制。

晋升机制的改革,会极大的刺激员工的积极性,会对整个企业管理体系产生非常明显的积极影响。员工之间会更加注重职业技能的竞争,而不再是职业关系的竞争,这会大大简化员工关系,提升整个组织的工作效率。少了职场中的“阿谀奉承”、“尔虞我诈”、“勾心斗角”等等,你会明显感觉到企业中的“乌烟瘴气”消失了,一个政治清明、积极向上的组织出现了。

这就是“难度”数字的神奇表现。

数字3:扣分

扣分数字是唐虞阁整个数字化评价体系中的补漏机制。就是整个评价体系中,哪里有漏可以补,那就可以用扣分去补。

以前,我们团队引入标准产出一段时间后,每周我都会给下级安排与其职级匹配的标准产出工作量。然而一段时间后,我就发现工作变了味。

有少部分员工完成任务后自测都不做就直接提交给测试同学了,因为修改bug也是算标准产出的,于是就出现了较多非常低级的bug。

然后我就引入了扣分机制。对于那些自测都不做就提交任务导致的bug,全部当做“严重”级别的扣分处理。

效果怎么样呢?

可以说是立竿见影!

当天开会宣布扣分机制,当天就再也没有产生这种没有自测的bug。为什么呢?因为这本来就是一种工作习惯的引导而已。一个人完成工作后,本来就应该自己检查一遍再提交给下一个环节处理,只要做了这个检查/自测的工作,就一定可以避免低级的工作失误。

所以说效果太快太好。

扣分机制的建立,是对工作质量的保证。

在唐虞阁项目管理系统中,项目的质量管理就是通过扣分机制来实现的。

项目建立扣分机制之后,每个员工会更加注重自测。更多的自测会大大提高整个团队的工作效率,原理大家一想就明白。

其实,我们建立扣分机制,不是想要去扣员工的分。而是建立这个机制之后,整个团队中就像有了一股神秘的力量,时刻监督着大家要把工作做好、测好再提交,大幅度减少“返工”。

我看到不少的软件开发团队,开发一个新需求只需要花一周,但是测试验收要花两三周,甚至四五周。这样的团队很多很多啊。

所以我说,唐虞阁可以轻松将很多团队的工作效率提升一倍呢。

唐虞阁建立的人才数字化评价体系,不是要去扣员工的工资,而是帮助企业建立一套完整的管理体系,这套体系会时刻敦促员工注意工作质量,大幅减少工作失误,而不是等到员工出现工作失误之后去扣员工的工资。

所以,唐虞之治的治,更多的是一种“预”的机制。

数字4:投入

投入数字记录每个员工每天的上班时长。

这个数字虽然没有产出、难度、扣分数字那么重要,但因为很容易准确的获取,我们也把投入时间纳入整个评价体系了。

其实,投入数字还是能够反映出一些问题的。

比如,两个员工在产出、难度、扣分都差不多的情况下,A员工长期投入时间多于B员工。那管理者就可以去寻找原因了。是不是因为A员工经常默默加班呢?

另外,有了投入数字之外,也可以让有些员工迟到早退的行为暴露无遗。

记得之前我们团队有个员工,有时早上晚十几二十分钟到(我们允许迟到30分钟),但是下班却准时下班,然后HR发现她填的当天投入时间确是满满的7小时。这种情况出现几次之后,HR就找她谈话了。谈话之后就再也没有出现过这个问题了。

企业管理过程中,经常都会遇到一些看似无关痛痒的小问题,但一个企业这些小问题多了,就会严重影响企业的工作氛围。如果没有数字化的评价体系,很有可能造成管理者情绪化处理,一旦处理不当就可能没有必要的放大这个小问题,造成组织动荡。但一旦建立了数字化的评价体系,可以说绝大多数问题都可以非常简单的处理掉。并且很多问题是建立这个评价体系后自然就不会产生的。

 

数字5:源于IOPD模型的贡献值

以上4个数字组合形成了唐虞阁的IOPD模型。

IOPD分别是指:投入(Input)、产出(Output)、扣分(Punish)、难度(Difficulty)。注意这里的D是指一周下来所有任务和bug的平均难度系数。

虽然建立准确的IOPD模型已经可以非常准确的评价一个员工了,但有时候需要拉通所有员工做横向比较,这4个数字就显得比较分散了。

比如到年底了,老板准备了50万奖金,现在的问题是需要设计一个最优的分配方案。这个方案需要满足以下所有条件:

  1. 职级高的员工理应分得更多;
  2. 实习生虽然贡献小,但是也应该参与分配;
  3. 工作质量高的应该分得更多;
  4. 挑大梁的应该分得更多;
  5. 工作辛苦的应该要分的更多。

显然,以上这些条件都可以通过一个数字:贡献值,来实现。贡献值这个数字,综合了员工职级、工作质量、工作难度、投入时间,也就是我们整个IOPD模型。

唐虞阁设计的贡献值,是一个通过算法将IOPD纳入计算而得到的一个综合性评价数字。

贡献值通过唐虞阁周报系统生成,每周为每个员工汇总IOPD并计算得到一个数字。

假设某企业设计的贡献值算法为:贡献值=i+o*1.5+o*d*0.5-p*1.5。一周下来,该企业得到了如下的周报数据:

从上表中可以看出,实习生A1因为产出少,所以贡献值是最低的。A2和A3相比,A3赢在了投入时间更多。A4和A5相比,A5输在了扣分比A4多一倍。A6则遥遥领先,因为产出高、工作难度大、扣分少,因此贡献值远超其他人。

假设上表的数据完全重复一年(52周),那么一年下来,该企业就可以得到如下表所示的贡献值排行榜:

从上表可以看到,每个人都得到了应有的回报。实习生虽然贡献值少,但Ta的投入也没有被忽略。而高级工程师A6绝对是企业里挑大梁的,占据了整个团队近40%的贡献值,A6对企业的重要程度可见一斑。A4和A5同属P2职级,但是A4能多拿3万的奖金,这是因为A4每周工作质量比A5高,A4多工作的认真负责也得到了回报。

有了贡献值数字之后,我们就可以拉通所有职业类型,拉通所有职业等级。比如各个职业的总监、经理、组长、普通员工、实习生等等,所有人都在同一个评价体系里面参与贡献值排行。那些工资高贡献少的人,是不是自己就晓得努力了;那些工资低贡献多的人,是不是该考虑晋升了;等等等等。

另外,贡献值数字在奖金分配的时候特别有用,就像上面的年终奖分配例子一样。

数字6:每周表现分

每周表现分即员工每周周报得分。

企业可以自定义最多5个维度的评价模型,每个维度的数字乘以其权重,再求和,就得到了每周表现分。

每周表现分5维评价模型,也叫考核模型,是针对每一个职业定制设计的评价模型。不同的职业,其评价模型可以不一样。

下图为我们团队使用了多年的通用职业考核模型:

虽然只有3个维度,分别是效率(0.5权重)、质量(0.3权重)和态度(0.2权重),但已经足够了。那么一周下来,周报数据可能如下表所示:

从上表中的数据可以看出,所有人的周报得分都分布在了80几分的区间。

这是如何实现的呢?

首先,效率分严格按照产出分值计算而来,但是不同职级的人企业对Ta的产出要求是不一样的。比如我们要求实习生每周产出3小时就能得到80分的效率分,P1要求12小时标准产出可以得80分,P2要求18小时标准产出得80分,P3要求30小时标准产出得80分。

其次,质量分主要根据扣分数字计算,但也会综合代码质量等其他指标。

最后,态度分则是管理者的主观判断,但是我们相信长期的主观判断数据也是比较客观的。

因此,所有人的周报都实现了统一的百分制评价标准。

每周下来,管理者拉通整个企业每个员工的周报得分,那些低于70分的可能就得私下沟通一下了。每月/季度/年,再次拉通全部员工看周报得分的汇总数据,哪些员工表现好哪些员工表现差,一目了然。

因此,周报表现分这个数字,完全突破了不同职业不同职级的横向对比限制,方便管理者一键拉通所有员工进行横向比较。让优秀的员工脱颖而出,让能力较差的员工无处遁形。

当然,最重要的是这套机制会时刻敦促员工朝着企业希望的职业方向持续进步,会敦促员工时刻注重工作质量。

 

数字7:每周下级评分

数字6是上级对下级的打分,而数字7就是下级对上级的打分。

在唐虞阁管理体系中,每一个 “上上级 - 上级 - 下级”构成了一个完整的管理单元。如下图所示:

在这个管理单元中,上级每周对下级的周报进行打分,下级也对上级每周进行打分,但是下级对上级的打分只有上上级(及其所有上级)才能看见,上级自己是看不见的。

这样设计的目的很简单,那就是让每一级权力必须接受上级和所有下级的监督。正所谓:水能载舟亦能覆舟。

这样的设计,就可以避免管理者的“为所欲为”行为了。

所以,好的管理体系是帮助员工避免犯错,而不是在员工犯错之后想着怎么去处罚。

唐虞阁设计的上级评分与下级评分功能类似,也是最多支持5个维度的自定义评价模型。如下图:

 

每周所有下级打分后,该管理者就会获得一个本周下级评分平均分这个数字。

以前我们公司有4个部门经理,每周老板最关心的就是这4个部门经理的下级评分平均分。可以非常清晰的看到哪个部门经理威望高,哪个部门经理下面的员工有情绪。

总结

以上7个数字就是唐虞阁人才数字化评价体系中最核心的数字了。

这7个数字主要分为2部分。

一部分是基于项目的评价,包括IOPD和贡献值这5个数字,可以理解为从空间维度的评价。

另一部分数字是基于周报的评价,包括上级对下级的打分和下级对上级的打分,可以理解为从时间维度的评价。

因此,唐虞阁所建立的人才数字化评价体系,实际上是从空间和时间两个维度对企业管理过程进行评价。

我们建立这个评价体系的目的:

  1. 是让员工更加关注职业能力的竞争,而不是同事关系的经营;
  2. 让员工更加注重工作质量,帮助员工避免工作失误,而不是等工作失误后来惩罚员工;
  3. 让优秀的员工在这个体系中过的更开心;
  4. 让投机取巧或能力平平的员工,在这个体系中逐渐被边缘化;
  5. 最终让企业建立一个政治清明、自动进化的管理生态。
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